«Трансформания» в Минске: как бизнес вырабатывает иммунитет к переменам

R&D за две недели: опыт «5 элемента»

Год назад «5 элемент» создал R&D-подразделение из шести человек. Команда берет идею в работу при четырех условиях: есть владелец процесса, результат измерим, доступны данные, первую версию реально создать за одну-две недели. За год обработано 36 инициатив: 10 отклонены на этапе обсуждения, четыре заморожены после MVP, 17 решений встроены в рабочие процессы, пять выросли в крупные проекты.

Как связать задачи команд со стратегией?

Альфа Банк, по словам Agile coach Дмитрия Самцевича, обнаружил: формально 100% задач связаны со стратегией, но цели были сформулированы слишком широко. После конкретизации приоритетов доля реально связанных задач сначала упала со 100% до 20%, затем выросла примерно до 50%. Компании за квартал выполняли около 68% крупных задач, но многие завершались на один-два квартала позже плана. Банк пришел к конструкции, близкой к методологии SAFe, хотя изначально ее не внедрял. Метрики при этом не привязаны к мотивации команд.

Собственная разработка как инвестиция в скорость

Carfin перешла с аутсорсинга на in-house-разработку. Скорость выросла минимум вдвое: задачи вместо полутора месяцев делаются за полторы-две недели. Команда обходится дороже, но продукт окупился примерно на третий месяц. Руководитель проекта Геннадий Глинский отметил: «Мы думали, что пытаемся поменять модель разработки, но на самом деле мы изменили способ принятия решений».

Где теряется Time to Market?

Белинвестбанку аудит продуктового конвейера показал три узких места: согласования, монолитная архитектура и релиз «сразу полного продукта». Банк ввел регламент Fast Track, перешел к микросервисам и MVP. Запуск сервиса КРОК состоялся на 150 дней раньше плана.

Как не перенести старые проблемы в новую платформу?

«СИСТЕМНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» (28 лет на рынке банковского ПО) при создании новой платформы перешли к микросервисной архитектуре и пересмотрели процессы. Пример: упрощение платежных документов для корпоративных клиентов повысило скорость заполнения в два раза.

Неизбежна ли AI-трансформация?

Операционный директор Сбер Банка Сергей Каргин рассказал: с начала 2025 года число проектов редизайна (радикального пересмотра процессов со снижением стоимости не менее чем на 30%) выросло с трех до ста. Для управления банком создана платформа SberBPM со встроенными AI-ассистентами. Матвей Лисицкий из 1АК-Group привел показательный пример: AI сократил подготовку документов с двух часов до десяти минут, но согласование по-прежнему занимает два-три дня. В «Айгенис» за месяц запустили пять AI-агентов под конкретные проблемы, затем провели восьминедельный хакатон. Ирина Бурлова из «Акселератора ФРИИ» отметила: экспертность теперь рассматривается как результат взаимодействия специалиста с AI, и компаниям стоит балансировать профессиональные навыки, AI- и метанавыки.

Главный итог форума: трансформация — не проект с дедлайном, а непрерывный процесс развития компании.